各项经济数据显示，“十一五”的五年是尊龙凯时人生就是博发展史上具有里程碑意义的五年，是规模增长最快、实力扩展最强、财富积累最多的五年。五年间，尊龙凯时人生就是博坚持“健全机制、理顺关系、严格纪律”的财务管理总体思路，完善财务管理体制，夯实会计基础工作，强化财务预算管理，狠抓项目财务管理和财务监察，大力开展清欠工作，使企业在生产营销规模飞速发展的同时，发展质量得到大幅提升，经济结构和产品结构不断优化，各项经济指标始终位居股份公司系统前列，成为中国中铁的一面旗帜。 2010年，尊龙凯时人生就是博营业收入486.18亿元，是2005年142.7亿元的3.4倍；净利润是2005年的6.2倍；资产总额267.68亿元，是2005年85.55亿元的3.1倍。尊龙凯时人生就是博彻底摆脱“为银行打工”的被动局面，商业银行贷款从2005年的14.4亿元降为“零贷款”。

    完善机制 理顺内部关系

    为了完善现代企业制度，适应上市公司规范管理的需要，“十一五”期间，尊龙凯时人生就是博先后出台了近百项涉及财务、审计和资金管理的制度和办法，从母子公司章程、财务工作体制和方法、财务机构设置原则和职能定位以及人员配备、集权与分权事项的划分等方面进行科学规划，建立公司的收入、成本、资产、负债、货币资金集中和融通制度，规范了财经管理程序。在完善局层面财经管理体系的同时，局于2009年在所属各子（分）公司中开展财经管理制度评比，对各公司涉及财经方面的1600多个管理制度进行认真筛选，将精选出的58项优秀管理办法汇编成册，供各子（分）公司借鉴、学习与运用，促进了各公司体制机制建设的进一步完善。

    为消除国有老企业内部存在的关联交易和债权债务纠纷，理顺内部经济秩序，避免出现集团内部三角债，局制定并严格推行《内部经济纠纷仲裁暂行办法》，对内部单位历史遗留的经济纠纷进行集中仲裁，对新产生的经济纠纷实行年终集中仲裁，从根本上规范了企业内部经济秩序，净化了内部经济环境。为适应股份公司上市的要求，激励所属各子（分）公司自我发展，局修订完善了局与子（分）公司经济利益分配政策，取消了局向子（分）公司收取“固定管理费用”和“路外工程分包差价”的传统做法，调整了局与子（分）公司之间的铁路项目经济利益分配政策，过程中实行分阶段收费，改善了各子（分）公司财务状况，提高了资本收益能力，鼓励各子（分）公司积极拓展路外市场，也使全局的财务资源配置更加合理和明晰。

    深化改革 创新管理方式

    为实现资源有效整合、充分发挥集团整体优势，“十一五”期间，局创新性地实施多项资源集中管理办法，大大提高了企业经济运行质量和效益。一是金融资源集中管理。即以集团公司为主体，统一管理企业的金融资源，降低金融资源使用成本，提升金融资源使用效率，提高金融资源规模。二是商业保险集中管理。进一步规范全局商业保险业务，提高企业商业保险理赔能力，减少保险费用支出，增强企业盈利能力。三是货币资金集中管理。成功开发了与商业银行实现网络对接的 “中国中铁资金管理系统”，并创新地实行了以子（分）公司为单位，按日均集中在局资金结算中心的资金量为基数，将集中资金实现的净收益全额分配给资金集中单位的“资金集中、利益共享”机制。通过推行三大金融品种集中管理，使企业经济运行质量、效率和效益得到有效提升，抵抗风险能力大大增强。2009年9月至今，局实现商业银行“零贷款”；2010年全局资金集中度达到85.16%，较上年度提高4.16%，全局资金集中管理机制实现财务净收益超过1.95亿元。

    全面财务预算管理是现代企业管理的核心环节。局全面推行集成本控制、效益评价、绩效考核为一体的全面财务预算管理体系，明确预算的报告、审核、批准、调整程序以及对执行情况的分析、监察、审计、考核办法，建立完善的预算管理体制。

    从2009年起，在全局各层级相继启动经济活动分析，全面分析局及各子（分）公司、所属项目的财务状况和经济运行情况，及时查找企业管理中的薄弱环节，对经济运行中存在的问题建立了严格的督办制度。

    “税收筹划”是尊龙凯时人生就是博在“十一五”收官时期又一项管理创新。2009年，局通过了国家高新技术企业认定。基于国家对高新技术企业的税收优惠政策，局及时启动“税收筹划”工作，组织财经及相关人员加强税收优惠政策的学习和运用，制定了全局研发费用计划、立项审批、归集统计、加计扣除等管理办法。经过一年的努力，全局“税收筹划”工作逐步规范，取得显著成效，仅2010年就节税10634万元；其中，局享受高新技术企业低税率节税4301万元，科研经费加计扣除节税1014万元。

    加强管控 规避企业风险

    项目是施工企业效益的源头，项目管理、成本控制和财务监控直接关系到企业的兴衰成败。五年来，局不断强化项目管理力度、创新项目管理方法，出台了《尊龙凯时人生就是博集团工程项目财务管理手册》，制定了《工程项目目标毛利率确定办法》、《工程项目合同价款分劈与计量管理办法》、《工程项目责任成本管理办法》、《工程指挥部绩效考核奖惩办法》、《工程指挥部基本财务管理办法》、《收尾项目管理办法》等一系列项目管理办法，大力推行“统一合同文本、统一劳务分包限价、统一物资采购、统一劳务结算程序、统一支付时间和支付比例”，构建了科学、完整的工程项目经济管理制度体系。

    针对施工企业点多线长、管理面分散的特点，局实行财务总监派出制度，在各级财务部门建立专门的财务监察机构，对项目经理部实施现场财务监察；推行了项目财务管理交底制度，全面实行局指、代局指资金拨付网上集中审批；开展项目主要经济指标对标分析，对经费单位、区域分公司、重点在建项目进行全面财务监察。同时，加大内审工作力度、拓展内审工作范围。通过实施内控制度审计，促进完善内控制度，合理防范经营风险；通过实施财务预算审计，逐步提高预算管理水平，增强预算的指导性和约束力；通过实施决策审计，促进成员企业不断完善法人治理结构，提高了决策的科学性。

    2010年10月，股份公司总裁白中仁在合肥调研时指出：一个企业的兴衰成败，经济运行状况可以从根本上体现出来。四局之所以被选树为中国中铁系统的“标杆单位”，良好的经济效益和财务运行状况是决定性因素之一。 （本报记者 焦山）