四年零五个月的市场空白，两年零八个月的潜心培育。从一盘僵局，到破局成势，1600天的卧薪尝胆，955天的辛勤耕耘，22亿元的营销份额。如今，四局城轨人以傲骄姿态跻身杭州地铁市场，重塑了尊龙凯时人生就是博在这座城市的品牌形象。

是什么样的努力，让杭城人民再次接纳四局?

是什么样的实力，让杭州地铁建设“离不开”四局?

是什么样的魅力，让品牌营销的累累硕果倾情回报四局?

请允许我向各位领导和同仁，介绍我们城轨分公司杭州地铁区域联动创建幸福项目部，实施品牌营销策略赢得市场的主要做法：

一、树立品牌营销思维，立足在建创优赢得客户推崇

思路决定出路。从重返杭州地铁市场那天起，我们就以重塑四局品牌形象为己任。在局“区域生产营销一体化”思路指导下，我们确立创建幸福项目部品牌营销路径，通过优秀的文化、宜人的环境、专业的团队、良好的业绩、重诺的信誉、优质的服务，让这片“曾经失落的市场”，对四局从重新认知到重新认可，赢得了发展新机遇。

1.打开的不仅是僵局，更是全局。在“撬开一切有可能的市场”营销信念下，城轨人紧紧抓住了杭州地铁大发展机遇。2013年4月，杭州地铁4号线3标中标，成为我局再次重返杭州地铁市场的首个项目。面对业主、安全质量监督总站和相关管理机构的“不热情”，城轨分公司按照“以现场保市场、靠精品占领市场”的思路，积极备战。公司总经理李仲峰几乎每个月都到工地，帮助解决问题。项目部连续创造了第一个盾构下井、第一个盾构始发、第一个双线贯通、第一个联络通道施工完成、第一个分部分项工程交验等8项第一，并比原定工期整整提前5个月率先交付。在杭州地铁公司2013年度安全质量文明施工综合评比中，项目部在杭州地铁88家土建施工单位中脱颖而出，荣获年度综合评比第一名。一系列成绩，逐渐扭转了业主、监理等单位对四局的“旧认识”。2013年11月2日，中共中央政治局常委、国务院副总理张高丽一行在浙江省考察，浙江省领导、杭州地铁集团把唯一一个地铁施工考察点选在了我们的4号线3标盾构施工区间。

2.筑造的不仅是工程，更是形象。张高丽副总理一行对杭州地铁4号线3标的肯定，也间接地向杭州地铁集团和杭城人民传递了“尊龙凯时人生就是博能干好工程”的信息!随后，在局营销战略和公司领导规划下，时任杭州地铁4号线3标项目经理陆业传进一步加大与业主的沟通联系，再次中标杭州地铁2号线16标，成为我局时隔6年后在杭州市场新中标的第一个含车站项目、第一个车站半盖挖施工工程。该项目紧邻省、市政府等政治中心，地处西湖区环城西路主干道，地理位置繁华敏感，是在特殊时期、特殊环境、特殊背景下中的特殊工程，更是四局的政治工程、形象工程，备受局各级领导关注。局董事长、党委书记张河川、总经理王传霖、副总经理张建场等局领导多次亲临现场指导。这个项目是业主对四局的一次考验，因为，与相邻的15和17标段相比，2号线16标晚一年半进场，且地质水文条件复杂、安全风险高、交改次数多、施工难度大。项目部全体管理人员不等不靠，仅用18天完成项目临建施工，半年时间完成地连墙施工，并迅速实现盾构始发，而相邻标段此时地连墙仍在施工。速度与安全、质量与效益的有机统一，让项目部先后荣获了“杭州地铁2014年度文明施工样板工地”、“2014年度杭州地铁工程先进党组织”、“杭州市2015年优秀质量管理小组”和 “杭州市文明施工标兵、和谐共建典范”等荣誉称号，成为依托在建实现区域发展的成功典范。

3.积累的不仅是信任，更是责任。正是“业主的形象、我们的生命”这种强烈的责任意识，让城轨人毅然决然拿下了杭州地铁2号线16标这块 “硬骨头”，让业主单位从此对尊龙凯时人生就是博刮目相看，打造一流品牌的决心架起了我们与业主之间的桥梁。2014年11月，我们中标7.2亿元的杭州地铁2号线二期21标，时隔一月，我们再次中标杭州地铁5号线3标，充分体现了业主对尊龙凯时人生就是博的肯定与信任。今年6月19日，建设“两美”浙江省重点工程立功竞赛活动在杭州地铁2号线21标正式启动。6月开始，杭州地铁工程建设立功竞赛开展月度综合评比，2号线21标连续6次获得第一。与此同时，5号线3标也接连取得全线第一个驻地建设、第一幅地连墙施工、第一家进入主体施工等多项第一，工程进度等均满足业主单位的工期要求。9月，我们更是以第一名的成绩一举承揽了杭州地铁6号线6标，填补了我局无跨江隧道施工的空白，成为国内第四家拥有该项施工能力的企业，为四局地铁建设史写下浓墨重彩之笔。

二、实施品牌营销策略，推进区域联创拓展竞争实力

定位决定地位。随着杭州地铁市场一步步打开，我们以“一盘棋”思路充分调配区域内各项目部资源，通过区域联合创建幸福项目部，积极发挥联动机制，巩固和扩大区域市场优势，拓展企业品牌竞争实力。

1.赢得的不仅是份额，更是市场。如果说追求长期占领市场和取得效益最大化是生产营销一体化的核心目标，那么营销和生产充分结合、各类资源得以充分利用就是实现这一核心的重要手段。我们在品牌营销中注重树立共赢理念，设身处地地换位思考，以“服从业主、相信设计、尊重监理”作为首要任务。我们在杭州地铁市场配备区域营销分管领导，坚持以“干好在建项目，促进滚动发展”为总体思路，在建的四个项目专心打造品牌工程。在“以现场保市场”的大思路下，先后中标了现场条件好、无交通道改和征地拆迁等良好外部环境的杭州地铁5号线3标，以及具有高新技术、先进工艺和品牌优势的形象工程杭州地铁6号线6标。

2.盘活的不仅是资源，更是局势。我们实施区域施工生产统一指挥，发挥区域资源共享优势，形成了良性态势。一是临建设施重复使用。杭州地铁2号线16标在驻地建设上，将4号线3标项目部板房、办公用品等直接“搬过来”，为企业节省投入近60万元。二是“可循环”资源合理调配。在“可循环”大宗物资的使用上，坚持提前筹划、过程维护和后期筹划。当前，杭州地铁2号线16标使用的隧道洞门负环，就是由4号线3标提供，下一步，我们还将洞门负环用于2号线21标。三是盾构调配倒排工期。在盘活区域资源共享中，我们将2号线16标盾构接收节点与2号线21标盾构始发节点统一指挥，为企业直接节约成本数十万元。四是人员调度迅速及时。在2号线16标武林门站交通道改中，2号线21标、5号线3标两个项目部迅速抽调40余名员工，确保了该标段迅速打开大干局面。五是先进工艺集中学习。我们经常邀请业内专家现场授课，帮助区域内技术骨干共同提高。今年3月，杭州地铁2号线21标邀请地铁公司顾问王文斌前来授课，区域内四家单位30余名技术骨干均得到提升。

3.管控的不仅是成本，更是效益。为发挥协同效应，提升效益，我们规范采购流程，大力推行物资合并采购区域化。一是平行调查、集体讨论。实行经理管生产、书记管物资“分离”机制，项目部物资采购均由书记、分管物资副经理和物资部长在各自资源范围内深入调查，并在此基础上召开区域物资采购联合会，根据供应方资质、信誉、质量、单价等信息，筛选出最优供应商后备人选。二是公开谈判、压低单价。区域内各项目物资人员共同与供应商后备人选谈判，确保采购过程公开、透明。我们在杭州地铁的水泥供应比市场指导价始终低11个点，防水板每平方低13元，管片比中铁三局每平方低80元。三是定期评估、动态调整。在与“最低”供应商合作期间，区域内各项目物资人员时刻关注其他供应商报价，及时收集市场信息，确保我们在区域内的物资合并采购始终处于质优价廉。

三、提升品牌营销格局，凝聚创新活力扩大区域战果

格局决定结局。通过幸福项目部区域联创，我们向客户和社会持续传递企业的经营理念、文化理念、价值观念，展示企业品牌形象，不断提升员工幸福指数的同时，也激发了员工对企业品牌的珍视，共铸品牌的信念推动营销战果更加辉煌。

1.打造的不仅是“员工之家”，更是“企业之窗”。为了让员工舒心工作，为了让周边市民欣然接纳，我们依据杭州市“共建共享生活品质之城”的理念，遵循《尊龙凯时人生就是博创建幸福项目部指导意见(试行)》文件要求，合理规划驻地建设，充分利用文化建设专项资金，依山傍水建设经济实惠的“生活品质之家”，打造了独具杭州区域特色的幸福项目部。杭州地铁6号线6标“园艺式”驻地、全塑胶篮球运动场、“钱江山水”、多媒体安全警示教育室、全景沙盘，以及被绿色参天大树覆盖的“天然氧吧”2号线16标等项目驻地，迅速成为杭州市地铁沿线建设的一道靓丽风景线。今年8月，浙江省工人日报专门采访全省工地“幸福指数”，特别“晒出”2号线21标幸福项目部建设情况，并在全省发起“竞晒”倡议。截止目前，2号线21标名列榜首。

2.激发的不仅是参与度，更是凝聚力。一是“心里真话”有人听，大家融洽相处似亲人。区域内项目文体活动、集体聚会经常性开展，“朋友圈”扩大增进了感情，营造了团结和乐的氛围。二是“项目箴言”有响应，员工与项目荣辱与共。项目内部坚持开展民主测评与“建言献策”等活动，要求项目部领导班子限期回复，并在民主生活会上通报。区域内各业务部门在日常工作中发现的问题，也可通过直接或间接方式提出箴言，帮助区域内各项目健康发展。今年5月，杭州地铁2号线21标安质部长胡锐到5号线3标仓前站交流安全管理经验，对该站基坑周边管线保护标识标牌提出建议：增加区域互查监督记录。得到5号线3标安质部长赵宏伟认可，并相继在区域内推广。三是“企业建议”有渠道，员工与企业同步成长。通过“合理化建议”征集活动，让有能力、有才干的员工，通过公开平台展示才华。我们还通过每年两次覆盖全公司项目的综合大检查深入调研，对区域内普遍性的建议，重点研讨、解决，极大地提升了区域管理能力。

3.积攒的不仅是创造力，更是竞争力。随着城市地下管网和已建隧道的密集,盾构施工所面临的施工环境将更加复杂。因此，建设复杂地质条件下的区域性人才库对于区域发展显得尤为重要。我们通过扎实开展幸福项目部创建工作，想法设法解决实际问题，培养并稳固了一批区域型技术骨干。一方面，我们通过工程技术人员座谈会，听取他们的职业规划，帮助他们实现职业愿景;另一方面，坚持新中标项目由本区域内管理人员抽调组成，尽可能让“流动性大”的施工单位人员稳定下来，并帮助他们的家人在区域内寻找工作，解决“后顾之忧”。自2013年进入杭州地铁市场以来，区域内共有30余名同志提拔到技术主管、部长等重要岗位，13名同志提拔为科级干部，还有1名同志正推荐至杭州市地铁公司专家库，培养了一批在业主、监理、地方“叫得响、立得住”的区域型专业化人才。

实践证明，创建幸福项目部是品牌营销的终南捷径，实施区域联创是品牌营销的科学抉择，提升格局是品牌致胜的有效保障。