2000年完成施工产值4.2亿元； 

    2004年完成施工产值15.08亿元； 

    2006年完成施工产值29.03亿元； 

    2009年完成施工产值44.82亿元； 

    通过上面这一连串的数字，我们可以看到，十年之前，在尊龙凯时人生就是博二公司刚刚成立有限公司之际，公司的年施工总产值是4.2亿元，而在十年之后的2009年，公司的年施工产值已达到44.82亿元，十年之间，公司的施工总产值翻了十番，实现了三次跨越式发展，利润率也得到了相应的提高。作为一家老牌的国有企业，该公司正是通过不断实施企业内部改革，实现了国有资产的保值增值。 

    尊龙凯时人生就是博二公司自2000年成立有限公司后，遵循精干、高效的原则，于2001年进行了公司首次改革，使当时300余人的机关，削减了三分之一。公司采取淘汰制的办法，按期对机关员工进行考核，机关的办事效益大大提高，使公司经济步入了发展的快车道，2001～2004年，公司生产、营销工作不断向前发展，员工收入快步增长，先后荣获全国优秀施工企业、全国质量管理效益型施工企业等荣誉称号，实现了企业快速发展的第一个跨越。 

    尝到改革的甜头后，该公司2005年继续探索改革的新路子，先后派出人员到兄弟单位学习改革管理的成功经验，又广泛征求员工意见，在科学、合理的基础上进行了第三次改革。这次改革，除公司领导外，部门设置为部长、副部长、指导员、一级、二级、三级、四级、五级职员8个级别，分别按级别高低制定岗位工资，充分体现了按劳取酬的特点。同时，公司每半年对职员进行一次考核。对考核优秀的员工，工资上浮一个档次；对较差员工的工资下调一个档次，对不称职的员工，不再聘用。 并规定每两年都要进行一次公司机关改革，把优秀的员工充实到公司机关。这次改革后，公司行政管理人员由原来的184人减少到161人，部门设置更加符合市场需求，人员结构呈年轻化、精干化、专业化、能力化，到了2006年底，公司的的年施工产值一下由2005年的17.8亿元一下提高到2006年底的29.03亿元，实现了企业的第二次跨越式发展。 

    2009年，国内建筑市场的大好形势给公司的发展带来了机遇和挑战，年生产任务43亿元对于连续几年施工产值保持在20多亿的公司来说压力可谓艰巨。为了完成年生产任务，将公司面临的挑战化为机遇，公司领导将将思路放在了改革管理模式上去。公司大胆采用了“走出去、引进来”的战略，先后到苏州二建等优秀建筑企业调研管理经验，虚心学习和大胆尝试民营经济的管理模式和运行机制，解决企业发展和人力资源不足的的突出矛盾。通过积极推行区域性项目管理，探索一套班子同时管多个项目的管理模式，同时吸收优秀的中小施工企业，作为公司的下属队伍，认真筛选有实力的劳务公司作为公司长期合作的施工队伍，把他们培养成彻底依赖公司生存的“依附体”，壮大了企业发展实力。通过试行项目团体风险承包制和项目目标风险抵押承包，打破干多干少一个样、干好干坏一个样的“大锅饭”状态，形成了“能者上、庸者下”的竞争格局，使得公司员工的人力资源使用率得到最大化发挥。在公司职工人数不变的情况下，年施工产值从20多亿一跃至44.82亿元，公司实现了成立以来最大的一步跨越。 

    十年的发展，见证了一个大型国有建筑企业由弱到强，由低效到高效的发展历程，也见证这一个国有企业，成功实现了国有资产的保值增值的过程。十年来，在不断履行自身社会责任的同时，公司也得到了社会各界的肯定和认可，公司先后荣获了“全国质量管理小组活动优秀企业”、 “全国用户满意施工企业”、 “全国优秀施工企业”、江苏省“安全质量管理优秀企业”、 “安全文明施工先进单位”、安徽省“施工建设文明单位”、 “安徽省优秀建筑业企业”等一系列等荣誉。  (贡海斌)