“十一五”期间，我局坚决贯彻执行主营业务规模发展的方针不动摇，施工生产、市场营销一年迈上一个新台阶。尤其是2010年，我局生产营销双双突破“500亿元”大关，分别是2006年的2.51倍和2.52倍；连续11次位列铁道部质量信用评价A类企业；被中国中铁股份公司选树为“标杆单位”。我局实现了“十一五”完美收官，为“十二五”良好开局奠定了坚实基础。

扭住龙头，营销成果助推跨越发展

    五年来，我局始终坚持营销工作龙头地位不动摇，精心策划，创新理念，全力抢占市场份额。在铁路营销方面，全面推行“局统一领导、市场营销部统筹协调、主责单位具体负责、辅责单位密切配合”的铁路营销思路和“谁营销、谁受益”的原则，实行营销成果与任务分劈直接挂钩，充分调动局和各子（分）公司两级班子积极性。非铁路营销方面，坚决贯彻“做市场”的营销理念，充分整合和发挥局与各子（分）公司的资源优势，巩固既有市场、开拓崭新领域，全局路外市场呈现出不同区域、不同行业多领域齐头并进的营销格局。

    在抢占市场份额、扩大营销规模的同时，局坚持质量和规模并重的原则，营销触角不断前伸，做好标前成本测算和市场分析，优先选择能够利用既有资源和设备的项目；充分利用企业品牌优势，有效开展选择性投标，显著提高了投标质量，为工程中标后的项目收益奠定了基础。

    “十一五”期间，全局共承揽铁路项目1100多亿元，在站稳上海局等传统市场的同时，积极拓展南昌局、呼和浩特局、南宁局、兰州局、西安局、广铁集团、武广公司等市场，进一步完善了全局在建铁路项目布局，降低了市场营销结构性风险；在国家西部大开发重要通道——兰新铁路第二双线上连中两标，顺利实现了铁路项目“西进战略”。五年来，全局共承揽非铁路项目700多亿元，在高速公路、城区地铁、轨道交通、水务环保、试车场、高层房建等方面均有较大斩获，施工区域遍布全国30个省、市、自治区。一公司在安徽、河南市场，二公司在浙江、云南市场，四公司在安徽、江西市场，五公司在江西、湖北市场，七分公司在甘肃、山东市场等，均实现了以在建项目为依托，有效推动区域市场滚动发展。

    “十一五”期间，随着局“大海外”战略的确立和实施，海外市场成为我局又一主战场。2006年，我局中标中国援建尼泊尔公务员医院项目，使局继坦赞铁路之后，时隔30多年，再次进入中国对外经援项目施工领域。 2007年，经过实地考察、反复论证、综合分析，我局与安哥拉国政府签订了总价值达54.21亿元人民币的安哥拉社会住房一期工程，成为股份公司系统在海外承揽的最大施工项目。2009年，在我局长期跟踪和良好运作的基础上，股份公司中标委内瑞拉北部平原铁路项目，标的额高达75亿美元，我局承担其中约23亿美元的施工任务。 2010年，局积极运作并顺利签约了厄瓜多尔防洪项目，不仅成功开拓了又一新的海外市场，还填补了我局在水利工程领域的施工空白，为海外事业发展提供更加广阔的舞台。

创新管理，施工生产连攀历史新高

    “十一五”期间，是我局历史上生产规模连年提高的五年，也是我局创新管理模式、强化基础管理的五年。五年间，局坚决贯彻股份公司杭州湾项目管理现场会精神，先后出台了 《直管项目责任成本暂行办法》、《工程项目区域管理办法》、《外部劳务队伍管理办法》等一系列规章制度，创新地开展了 “施工项目分级管理制”、“领导干部区域负责制”、“区域安全稽查制”、“代局指”管理模式、 “架子队”管理模式等，进一步完善管理机制，缩短管理环节，激发劳动热情，提高生产效率。“十一五”期间，全局共完成营业额1524.23亿元，是“十五”期间424.21亿元的3.59倍，净增1100.02亿元。

    攻坚克难，急难险重项目建功立业。五年间，在局党委、局的正确领导下，全局广大干部员工充分发扬 “勇于争先、永不满足”的企业精神，秉承“发展自我、造福社会”的企业使命，克服重难点工程多、管理跨度大等不利因素，顽强拼搏、攻坚克难，取得了一个又一个辉煌业绩。先后参与建设了青藏铁路、京津城际、合宁客专、合武客专、宜万（汉宜）铁路、武广铁路、沪宁城际、海南东环、京沪高铁等一大批国家重点铁路建设项目，以及杭州湾跨海大桥、深圳湾跨海大桥、金塘连岛工程、烟大铁路轮渡、上海F1赛车场、白龙港卵形消化池等一大批具有世界领先水平的工程项目。

    团结一心，应急工程彰显大局风范。2007年初，阜阳站改工程工期紧、任务重、交叉作业多、安全压力大，8家参建单位过千名参战员工讲团结、顾大局，确保了全国最大的 “农民工车站”按期开通。几乎跟阜阳站改工程同时，浙赣铁路横峰疏解线参战员工昼夜拼抢，不辱使命，经过3个月的艰苦决战，顺利完成施工任务，既创造了“横峰速度”，又成功拓展了南昌局市场； 2010年，我局参建员工仅用176天的时间，全面建成并顺利开通西宝客专西安动车走行线工程，为进入西北铁路市场奠定了坚实基础。

    创新管理，全新理念激发火热激情。面对生产规模日益扩张、各种资源相对匮乏的不利局面，局创新项目管理体制和机制，大胆实施“代局指”管理模式，减少中间环节、精简人员机构，优化资源配置、缓解资源压力，降低管理成本、激发劳动热情。截至2010年底，全局共建立18个“代局指”项目，项目产值占铁路份额的50%以上，三级公司的主观能动性被进一步激发。 （高山）