2013年，随着铁路市场的日渐回暖，非铁路市场的奋力开拓，以及在建项目的增多，全局施工生产、安全质量管控压力相比2012年有增无减；同时，面对建筑市场日趋激烈的竞争形势，以及企业自身转型发展的紧迫任务，如何全面提升企业管理水平已成为全局广大干部员工深入思考的课题。

    一年来，尊龙凯时人生就是博以国资委开展的“管理提升活动”为契机，进一步改善企业管理，夯实发展基础，提高企业核心竞争力，实现了局“十二五”各项目标的稳步推进。持续优化项目管控方式，保证了施工生产有序推进和安全质量平稳可控。大力推进全面预算管理工作，在对外投资达56.65亿元的情况下，连续第五年保持银行“零贷款”，实现净利润创历史最好水平。局还荣获“2013中国企业形象管理示范单位”称号，有力维护了尊龙凯时人生就是博作为中国中铁“标杆企业”的荣誉和地位。

    项目管控不断完善 安全生产有序可控

    在大体量铁路工程日益减少、非铁路项目持续增多、管理呈现点多面广的新形势下，2012年初，局在充分整合原有各种项目管控办法的基础上，推出了“5553”专业片区管控模式，并和施工管理约束性条款、安全质量管理组织设计、安全总监委派等制度有机结合，实现了对在建项目管控的多层次与全覆盖。

    2013年，局根据新中标的宝兰客专、织毕铁路、广州地铁等项目存在较多长大隧道、桥梁高风险工序作业的实际情况，增设了1个桥梁专业组和1个隧道地铁深基坑专业组，加强在建合福客专、沪昆客专、杭长客专、深圳地铁、南宁英华大桥等重难点项目的管控。开发推出项目管控平台，通过信息化技术手段，做到了“业务数据传递高效准确、过程管控全程及时、日常管理深入精细”。重新修订《专业片区、稽查队项目施工管控及考核管理办法》，提高了局管控组的工作效率和责任感。坚持每月和每季度发布项目管控月报和季报，确保项目管控中发现的问题得到更加彻底的整改。

    2013年，尊龙凯时人生就是博还以提升各子（分）公司的项目管控能力为出发点，要求各子（分）公司对照局专业片区管控模式，结合本单位在建项目实际情况，按照片区和专业成立管控组，负责在建项目管控及局管控组指出问题的整改闭合。各子（分）公司管控体系的逐步建立，进一步理顺了局管控组重点负责 “检查发现问题、追踪整改结果、复查验证评价”、各单位主要负责“全程跟踪问题、督促整改落实、反馈整改结果”的工作对接机制，形成了两级齐抓共管、各有侧重的项目管控链条，提高了全局项目管控体系的运转效率。

    局全年完成企业营业额512.3亿元，占股份公司下达年度计划的133.1%，顺利实现了“安全年”。尤其是在中国铁路总公司2013年上半年铁路工程项目信用评价中，尊龙凯时人生就是博以总分306.319分首次获得全路第一名的好成绩回归A类企业行列，取得了历史性的突破，企业的信誉品牌和社会影响力得到了进一步提升。

    此外，局在2012年以来推行的区域项目物资集中采购模式的基础上，组织了郑州、黔西南、南宁、兰州、西安等地区项目的物资集中招标采购，组建了局物资招标采购交易中心，实行了物资管理效能监察，提高了各在建项目的物资管理水平，保证了区域物资集中采购成果的最大化。大力推行多工序分包模式，与部分和尊龙凯时人生就是博有长期合作经历的单位建立了紧密型合作伙伴关系，并通过效能监察等方式，加强了对在建项目协作队伍的动态监管。

    管理提升深入推进 发展基础继续巩固

    深化内控机制、推动管理提升，是激发企业发展后劲的必然要求。2012年5月，尊龙凯时人生就是博根据国资委 《关于中央企业开展管理提升活动的指导意见》和股份公司《中国中铁全面开展管理提升活动工作方案》有关要求，紧紧围绕企业“十二五”发展战略和目标，确立了“强基固本、控制风险，转型升级、保值增值，做强做优、科学发展”的主题，按照立足自我与学习借鉴相结合、重点突破与全面提升相结合、从严治企与管理创新相结合、加强管理与深化改革相结合的工作原则，在全局上下全面启动了“管理提升活动”。

    2013年，局管理提升活动在上一年“全面启动、自我诊断”的基础上， 围绕施工生产管理、成本管理体系、技术精细化管理、全面预算管理体系和项目经理部内控体系建设等五个领域，通过板报、橱窗、电视、报纸、讲座、会议等各种载体，继续按照“专业提升、协同推进”的阶段目标要求，把活动推向纵深。

    为推动企业发展质量不断提升，2013年5月，局启动了全面对标工作，按照局层面对标中建三局、综合性子（分）公司对标二公司、区域性分公司对标三公司，二公司、三公司和专业性公司另选外部同类型、同级别先进企业对标的既定目标，组织人员赴中建三局对标学习，接待了中铁一局、中铁三局、中铁六局等股份公司系统内兄弟单位来局对标交流。截至2013年底，“管理提升活动”已经进入到了最后一个阶段，即“持续改进、总结评价”阶段。

    2013年，局延续2008年以来推行的财务预算管理制度，构建“以现金流管理为核心”的财务管控体系和业务流程，赋予关键性预算指标“一票否决”的权力，以确保实现年度预算指标，为提升企业管理水平和经营绩效、促进企业持续稳定健康发展发挥了重要作用。

    2013年，局作为股份公司全面预算管理工作首批试点企业，在前期全面预算管理咨询项目启动会议及相关调研活动的基础上，于6月正式启动了全面预算管理信息化建设工作，并选定了三公司、五公司和八分公司作为此项工作的试点单位。

    同时，局全面推进债务集中筹划管理，颁布《债务管理指导性意见》，研发“债务集中管理系统”，规范从项目到各子（分）公司的结算管理、资金支付等业务流程，强化各子（分）公司对项目过程成本管控力度，完善了项目成本管理运行机制。 2013年9月，局陆续举办了6期债务集中管理系统管理员及普通操作人员培训班，确保该系统在全局稳步有序推广实施。 （杨晨）