本报合肥讯　11月12日，笔者从司务大交班会上获悉，截至11月10日，全局完成建安产值3094592万元，占今年年度建安产值计划3050000万元的101.5%，标志着局2012年度施工生产任务提前完成。
　　今年以来，全局在手工程的特点是：规模较大的铁路项目逐渐减少，工点多、体量小、分布广、种类杂的非铁路项目总量不断增加，投资开发业务不断增多，海外项目空间跨度大。这些特点，导致项目管理成本提升，施工生产压力、项目管理难度有增无减。
　　针对铁路建设放缓、建设资金短缺、在建项目推进举步维艰的情况，我局转变过去以合同工期控制生产组织方式的传统思维，按照“保重大节点工期，保重点部位正常施工”的原则，紧紧围绕业主建设资金的到位情况合理安排施工节奏。同时，集中施工力量，实行资源倾斜，排定资源需求计划，建立节点工期考核制度，实现了合蚌客专10月16日开通运营，保证了石武客专、宁杭客专、杭州东站、集包铁路、成绵乐客专等即将开通的铁路项目节点工期顺利推进。
　　局根据非铁路项目的特点，减少管理层次，实施扁平化管理，配齐配强项目经理、总工等项目关键岗位人员，严格劳务队伍选择，组织今年新中标的西安三星电子快速干道等项目快速建点、快速开工。对委内瑞拉北部平原铁路、安哥拉社会住房等海外重点项目采取直管模式，严格执行海外项目周报制度，利用网络视频系统加强与海外项目的信息沟通，准确掌握海外项目施工生产情况，确保了安哥拉社会住房项目一期工程全部交验完毕。
　　在子（分）公司和局指挥部（经理部）为主、局管理为辅的分级项目管理体系基础上，局依据在建工程的规模、技术难度、安全质量风险和所处地域，实行专业片区项目管控模式。该模式划分全局在建项目为五大片区，包括5个专业组、5个片区综合组、5个稽查队及3个海外组，以专业组管点、综合组管线、稽查队管片的方式，对全局在建工程项目实现全覆盖，及时掌握在建项目信息，及时了解业主对在建项目的评价，建立起长期有效的管控组与项目部之间帮助、指导、监督、检查和问题整改闭合的体制。该模式还与上下半年施工生产综合大检查、安全质量稽查大队和区域营销生产一体化等管控模式相结合，共同提高我局的项目管控能力。
　　为配合专业片区项目管控模式的推行，局大力实施项目管理约束性条款及深基坑、挂篮、承重支架、软基处理等特殊工序施工控制约束性条款；针对张唐铁路半壁山隧道、宁波铁路枢纽北环线甬江特大桥、杭州东站架梁等重点工程，实行安全质量管理组织设计制度，在隧道、地铁、营业线等高风险项目采取分工序劳务分包模式；挑选合福铁路客专一分部、唐津高速公路扩建工程2标、淮南山南大剧院等项目，试点安全质量总监委派制，确保了全局在建项目安全质量有序可控。 　（杨晨）